青島獵頭公司（玨佳獵頭）認為大多數(shù)企業(yè)對于人才的態(tài)度是“筑巢引鳳”。簡單講就是企業(yè)通過高薪、高福利，或者優(yōu)質的工作環(huán)境等條件，把人才招致麾下。

華為的人才招募策略，不僅僅局限在“筑巢引鳳”，很早就開始實行“為鳳筑巢”。

人才在哪兒，資源在哪兒，華為就在哪兒，而不是一味強調把人才和資源集中到一個地方，統(tǒng)一管理。華為會盡可能地為人才提供合適的場景、條件來激發(fā)創(chuàng)新。

截至目前，華為在全球設立了16個研發(fā)中心，包括北京、上海、南京、杭州、武漢、成都、西安等國內人才密集的城市，以及美國、俄羅斯、加拿大、日本、韓國、英國、法國、瑞典等研發(fā)中心，同時與全球頂級電信運營商成立了28個聯(lián)合創(chuàng)新中心。

表象的背后，是華為布局全球創(chuàng)新能力的策略。用華為的話來說就是：“在有鳳的地方筑巢，而不局限在僅僅筑巢引鳳。”華為會在全球范圍內尋找人才，然后圍繞人才建立一個團隊，而不是一定要把他招到中國來。

華為有一套沿用了20余年的干部管理體系，過程中沒有進行大的調整，上下都能堅定不移地執(zhí)行和落地。

華為的干部管理體系由五部分組成：干部管理的組織架構體系、機制設計、落地實施、氛圍營造、配套制度保障。

華為干部系統(tǒng)主要包括：

①干部的檔案管理系統(tǒng)。

②干部的職位管理系統(tǒng)。

③干部的任職資格系統(tǒng)。

④干部的績效管理系統(tǒng)。

⑤ 干部的選拔系統(tǒng)。

⑥ 干部的選拔系統(tǒng)。

⑦干部的培養(yǎng)體系。

⑧干部的薪酬待遇系統(tǒng)。

華為以業(yè)務能力作為第一位的，而財務管理能力、人力資源管理能力，都是后天可以學習和培養(yǎng)的。如果一個人，業(yè)務能力很強，華為會為這位業(yè)務骨干進行經(jīng)營管理能力培訓，然后讓他具備走上經(jīng)營管理崗位的能力。

也就是說，華為的財務、人力、各個業(yè)務部門的管理者，都從一線來，都有很強的業(yè)務背景。

想一想，這樣的人才選拔和人才路徑，真的很華為。

干部管理機制設計是干部管理體系的核心內容，包括干部的選拔要求、發(fā)展機制、流動機制以及人才梯隊建設等。華為以責任結果為導向建立了一套干部選拔方式。

對于企業(yè)來說，人才是非常重要的事情。但在企業(yè)的發(fā)展過程中，對人才的選、育、用、留存在很多實際問題，很多關于人才的問題在我們身邊經(jīng)常發(fā)生，但卻往往被忽略，讓我們好好盤點一下：

1、為什么企業(yè)在頻繁招聘？

企業(yè)頻繁招聘首先是企業(yè)缺乏凝聚力的一種表現(xiàn)。

①如果企業(yè)頻繁招聘的是高層管理崗位，說明企業(yè)的發(fā)展前景或者管理現(xiàn)狀很難吸引高層管理人員并讓他們發(fā)揮自身的能力和價值；

②如果企業(yè)頻繁招聘的是中基層管理崗位，說明企業(yè)在急速擴張中或者公司的部分團隊出現(xiàn)了問題，許多崗位需要更新?lián)Q代；

③如果企業(yè)頻繁招聘一線人員，則說明企業(yè)的一線管理出了問題。

當然，還不能排除人為的招聘因素。但無論何種情況，頻繁招聘也催生了各類招聘網(wǎng)站、獵頭公司的興起。

頻繁招聘看似司空見慣的現(xiàn)象，實際上反映了很多潛在的問題：

1、人才培養(yǎng)機制沒有建立。

各個企業(yè)都不愿意自己培養(yǎng)人才，都喜歡拿來主義，但卻不知道拿來主義面臨諸多問題：人才對文化和團隊的適應、對企業(yè)發(fā)展的認知、企業(yè)對人才的留用和團隊文化的破壞等等。

2、企業(yè)經(jīng)營管理的問題。

俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。在客觀環(huán)境沒有太大變化的情況下，企業(yè)的人才不斷流失、企業(yè)頻繁招聘各類人才，能夠反映出的經(jīng)營管理問題就是一把手的問題，一把手的管理風格、一把手的選人用人、一把手的個人能力以及一把手的戰(zhàn)略思維等等。

3、企業(yè)文化的建立問題。

企業(yè)文化的建立是很多中小企業(yè)的短板，也許正是這個短板造成企業(yè)的人才不斷地流失和更迭。

什么情況下企業(yè)需要引進人才，需要引進什么人才？

任何企業(yè)都需要引進人才，但需要引進人才的數(shù)量并不多，除非企業(yè)處于急速擴張階段。

在正常的經(jīng)營情況下，我們需要引進人才的情況非常少：

①跨行或跨界。

進入新的行業(yè)，“隔行如隔山”，公司摸索前進，不僅會消耗大量的人力、財力，更重要的是會錯過難得的發(fā)展機遇。要想抓住機遇，引進專業(yè)技術人才可能是最好選擇。

②規(guī)模擴大引進專業(yè)或職業(yè)化人才。

在企業(yè)規(guī)模擴大后，面臨人才短缺的情況，特別是某些專業(yè)或職業(yè)化人才需要引進。因為普通的管理人才可以通過內部的晉升來實現(xiàn)，而專業(yè)或職業(yè)化人才一般是中小型企業(yè)的短板，如：人力資源、財務管理、品牌運作、產品規(guī)劃、造型設計等等。

如果沒有合適的人才，我們怎么辦？在傳統(tǒng)觀念下，我們對空缺崗位一般采取“寧缺勿濫”的態(tài)度。

這種觀念的形成基于以下的背景：

國有企業(yè)人才相對寬松，在一個管理崗位空缺的情況下，一般有兩至三人都接近或符合崗位的基本要求；而在大多數(shù)民營企業(yè)人才相對緊缺，在一個管理崗位空缺的情況下，一般很難找到合適的人選，即使能夠找到一個接近崗位要求的人選，也往往因為存在某方面的缺陷而難以勝任。

在這種情況下，我們普遍采取的方法是在沒有合適人選的情況下，寧缺勿濫，往往由高一級領導或相關領導兼任。因為我們積累了很多的教訓，人才達不到崗位的要求強行任命會遇到很多問題。

華為的做法：

1、干部要小步快跑，“不在其位，不謀其政”。如果沒有給他們的職務，總是成熟不起來。

2、加快從艱苦地區(qū)工作的員工中選拔和提拔干部的速度。艱苦地區(qū)的管理崗位不能虛位以待，已做出成績的員工應盡快任命到空缺職位上，以便在實踐中進一步觀察培養(yǎng)。

3、我們先漲職務，后漲薪水，擔任職務后還要看能不能勝任。這樣的干部選拔機制就把各個方面歸納在里面。公司如果能堅持這樣的干部路線，就能很快選拔干部。

4、對于不合格干部末位淘汰后出現(xiàn)的崗位空缺，不要虛位以待，要同時注重識別和勇于提拔那些綜合績效表現(xiàn)突出的干部苗子來承擔新的責任。

5、在干部使用上，要貫徹先立后破的干部原則。不要虛位以待，不可因為干部導致業(yè)務或管理的停滯。

華為的階段性成功，干部發(fā)揮了很大的作用。華為干部有三個突出特征：

能力強：能征善戰(zhàn)，具備綜合作戰(zhàn)能力；

數(shù)量大：層出不窮，批量生產；

意志堅：千錘百煉，是華為之魂。

干部管理制度化體系一旦建立起來, 在未來很長時間都可以用, 有可延續(xù)性、可復制性、可信賴性。

如果組織做大了, 可以快速把干部管理體系復制到下屬組織或分支機構, 而且它不依賴于某一個人或幾個人而運轉。